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UNA EMPRESA DONDE TODOS MANDAN

Todos los miércoles por la tarde, decenas de hombres y mujeres avanzan en fila por la puerta principal que conduce a una sala de reunión del tercer piso de Semco, la empresa que dirigí en San Pablo (Brasil). El guardia de la entrada los estuvo esperando.

28 de mayo 1995 , 12:00 a.m.

Desde hace algunos años, los ejecutivos de algunas de las empresas más grandes y más famosas del mundo tales como IBM, General Motors, Ford, Kodak, Bayer, Nestlé, Goodyear, Firestone, Pirelli, Alcoa, BASF, Chase Manhattan, Siemens, Dow Chemical, Mercedes Benz y Yashica, han estado realizando una extraña peregrinación a nuestro indescriptible complejo industrial en las afueras de la ciudad.

Semco fabrica una cantidad impresionante de productos, entre los que se encuentran bombas que pueden descargar un barco petrolero en una noche, máquinas lavaplatos capaces de limpiar 4.100 por hora, unidades refrigerantes para sistemas de aire acondicionado que mantienen agradable la temperatura de enormes torres de oficinas durante las más sofocantes olas de calor, batidoras que mezclan de todo, desde combustible para naves espaciales hasta goma de mascar, y fábricas completas de galleticas, con 6.000 componentes diferentes y 25 kilómetros de cables eléctricos.

Empresa tradicional Cuando sucedí a mi padre en la dirección de Semco hace veinte años, ésta era una empresa tradicional en todos los aspectos, con una estructura piramidal y una norma para cada contingencia.

Pero en la actualidad, nuestros obreros muchas veces determinan sus propios cupos de producción e incluso usan su tiempo libre para poder cumplirlos, sin presiones por parte de la gerencia ni cobro de horas extras.

Toda la información financiera sobre Semco se trata sin ningún tipo de reserva. Es más, nuestros obreros tienen acceso ilimitado a nuestros libros (y sólo tenemos un juego).

Para demostrar nuestra seriedad en este tema, Semco, con los sindicatos que representan a nuestros obreros, desarrolló un curso para enseñar a todos, incluso a los mensajeros y personal de limpieza, a leer los balances y estados de flujo de efectivo.

Los obreros deciden Hace algunos años, cuando queríamos reubicar una fábrica, cerramos la empresa por un día y todos nos amontonamos en autobuses para inspeccionar tres nuevos sitios posibles. Después de eso, los obreros decidieron.

Su elección no nos entusiasmó en absoluto pues el lugar se hallaba junto a una empresa que hacía huelgas con frecuencia. Pero como nadie de la gerencia quería entradas en primera fila para presenciar una guerra entre los trabajadores y los directivos, nos mudamos de todas maneras.

En el vestíbulo de nuestra sede central, un edificio estándar de acero y vidrio con cuatro pisos de oficinas, hay un escritorio de recepción pero sin recepcionista. Ese es el primer indicio de que somos diferentes. No tenemos recepcionistas.

No pensamos que sean necesarias, a pesar de todas las personas que nos visitan. Tampoco tenemos secretarias ni asistentes personales. No creemos que sea conveniente cargar el listado de empleados con puestos no gratificantes y sin futuro. Todos en Semco, hasta los altos gerentes, buscan a sus invitados, esperan su turno para la fotocopiadora, envías faxes, escriben sus cartas a máquina y hacen llamadas telefónicas.

No contamos con comedores para ejecutivos y el aparcamiento funciona estrictamente por orden de llegada. Todo eso es parte de dirigir una empresa natural . En Semco nos hemos despojado de los privilegios que alimentan el ego pero perjudican el balance y distraen a todos de las tareas de fabricar, vender, facturar y cobrar, que son cruciales para la empresa.

Nuestras oficinas ni siquiera tienen la cantidad habitual de paredes. En lugar de éstas, conjuntos de plantas separan nuestros escritorios, computadoras y tableros de dibujo en nuestras áreas de trabajo.

Un estilo informal El estilo es informal: hay quienes usan trajes, corbatas o vestidos, otros vaqueros y zapatillas. Eso no interesa.

Y quiero que nuestra gente se sienta libre de poner los pies sobre el escritorio, tal como lo hago yo. Me complace informar que, en más de una oportunidad, un grupo de ejecutivos de Semco ha sido interrumpido por personas que deseaban usar su sala de conferencias para realizar una fiesta de cumpleaños. Me emociona ver a los gerentes comer torta en pequeños platos decorados con Mickey y Minnie.

Tenemos un gerente de ventas llamado Rubin Agater que se sienta y lee el diario durante horas y ni siquiera desea aparentar estar ocupado. Estoy seguro de que esto desnaturaliza a algunos de nuestros visitantes. La mayoría de los gerentes modernos no lo tolerarían. Pero cuando una bomba Semco instalada en un petrolero del otro lado del mundo falla y millones de galones de petróleo están a punto de derramarse en el mar, Rubin entra en acción.

El sabe todo lo que hay que saber sobre nuestras bombas y cómo repararlas. Es en ese momento cuando gana su sueldo. A nadie le importa si no parece ocupado el resto del tiempo.

Mi oficina se encuentra en el cuarto piso, al menos allí estaba la última vez. No uso mi oficina tanto como otros propietarios. Por lo general en las mañanas trabajo en casa. Me concentro mejor allí, a pesar de los dos perros ovejeros a los que les gusta ladrar cuando hablo por teléfono con clientes importantes.

Estimulo a otros gerentes de Semco para que también trabajen en su casa. Además, suelo tomarme como mínimo dos meses por año para viajar, y me gusta ir a lugares lejanos. En mi oficina hay dos fotografías de dos expediciones recientes, un safari en globo en Tanzania y una expedición a través del Paso Khyber en Afganistán. Nunca dejo un número al que puedan llamarme cuando estoy de viaje y tampoco llamo yo.

Quiero que todos en Semco sean autosuficientes. la empresa está organizada bueno, tal vez esa no sea la palabra justa para nosotros para no depender demasiado de nadie, en especial de mí. Me siento orgulloso de que en dos oportunidades al regresar de largos viajes me haya encontrado con que mi oficina había sido trasladada, y cada vez era más pequeña. Mi función es la de un catalizador. Trato de crear un ambiente en el que otros tomen decisiones. Tener éxito significa no tener que tomarlas yo.

Uno de mis primeros actos en Semco fue dejar de lado las reglas. Todas las empresas tienen biblias de procedimiento. Algunas de ellas se parecen a la Enciclopedia Británica. Quién las necesita? Ellas desalientan la flexibilidad y confortan a los complacientes. En Semco, nos alejamos de las fórmulas e intentamos mantener nuestras mentes abiertas.

Por si hasta ahora no lo han adivinado, la política estándar de Semco es no tener una política. Muchas empresas tienen departamentos enteros dedicados a generar montañas de papeles para controlar a sus empleados.

Tienen reglas que gobiernan lo que una persona puede gastar en cada situación posible. En Semco, queremos que la gente gaste lo que piensan que deben gastar, tal como si estuvieran viajando por su cuenta, con su propio dinero.

No existen los departamentos, las reglas, las auditorías. Si nos atemorizara dejar que la gente decida en qué sector del avión sentarse o qué cantidad de estrellas debería tener su hotel, no los estaríamos enviando al exterior para hacer negocios en nuestro nombre, Verdad? Confiamos plenamente en nuestros empleados. De hecho, somos socios. Con la premisa de que una sociedad capitalista debe ser capitalista para todo, Semco cuenta con un plan de participación en las ganancias, pero con una diferencia: En Semco, la participación en las ganancias es democrática. Nosotros negociamos con nuestros trabajadores el porcentaje básico a distribuir.

Al reestructurar Semco, hemos seleccionado lo mejor de muchos sistemas. Del capitalismo tomamos los ideales de libertad, individualismo y competencia personal . De la teoría del socialismo (no la práctica), hemos aprendido a controlar la codicia y a compartir la información y el poder. Los japoneses nos han enseñado el valor de la flexibilidad, si bien aborrecemos los vínculos casi familiares que establecen con la empresa y la veneración automática que brindan a los mayores. Queremos que las personas se superen por ser competentes, no sobre la base de la longevidad o el conformismo.

En Semco ni siquiera pensamos en términos de obrero y jefe. Preferimos asociado y coordinador. Y alentamos a que todos se integren con todos, sea cual fuere su tarea. En nuestras oficinas, los departamentos de compras e ingeniería se han mezclado para que todos se sientan juntos, cerca de la fábrica. La idea es que todos podemos aprender de los demás. La decoración de la oficina no tiene nada que ver con el lujo y algunas veces hasta hay tizne y aceite sobre el suelo. A nadie parecía importarle salvo a mí, y ahora que he dejado de usar mis costosos mocasines italianos de suela fina, ya no me importa tampoco.

También hemos modificado la forma en que nuestros departamentos hacen negocios entre sí. Si uno de ellos no quiere adquirir los servicios de otro, es libre de buscar afuera de la empresa y comprarle a alguien más.

La amenaza de la competencia nos mantiene a todos en guardia. No hace mucho, hemos alentado a los empleados a iniciar sus propias empresas, facilitándoles el arrendamiento de maquinarias a precios preferenciales. Por supuesto que le compramos a nuestros ex empleados, pero ellos también pueden vender a otros, incluso a competidores de Semco. Este programa nos ha comprimido y tornado más ágiles y les ha posibilitado a ellos el máximo control de su vida laboral. Genera entrepreneurs a partir de empleados.

Antes de que las personas sean contratadas o ascendidas a posiciones de liderazgo, son entrevistadas y aprobadas pro todos quienes trabajarán para él. Y cada seis meses, los gerentes son evaluados por quienes ocupan cargos inferiores a ellos. Los resultados se exhiben para que todos los puedan ver. Esto significa que los obreros pueden despedir a su jefe? Supongo que sí, ya que toda persona que en reiteradas oportunidades obtiene malas notas por lo general se va de Semco, de uno u otro modo.

Hemos tomado una empresa moribunda y la hemos rescatado, en especial negándonos a despilfarrar nuestro principal recursos, nuestra gente. Semco ha crecido seis veces a pesar del deterioro de la recesión, la galopante inflación que tuvo Brasil y la caótica política económica nacional. La productividad ha crecido casi siete veces. Las ganancias se quintuplicaron. Y hemos tenido períodos de hasta 14 meses en los que ningún obrero dejó la empresa. Se han acumulado más de dos mil solicitudes de empleo, cientos de ellas pertenecen a personas que harían cualquier trabajo por el solo hecho de estar en Semco. En realidad, el último aviso publicado en el que solicitábamos personal generó más de 1.400 respuestas en la primera semana.

No hace mucho la esposa de uno de los obreros fue a ver a un integrante de nuestro equipo de Recursos Humanos. Estaba asombrada por la conducta de su marido. Había dejado de gritarle a los niños, dijo, y le preguntaba a todos qué querían hacer durante los fines de semana. Esos modales estaban muy distantes de su habitual manera de ser autoritaria y gruñona.

La mujer estaba preocupada. Se preguntaba: Qué estábamos haciéndole a su marido? Nos dimos cuenta de que así como Semco cambió para mejor, él también lo había hecho.

(*) Empresario brasilero. Muy pronto dictará conferencias en Colombia.