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GRUPO VOTORANTIM CRECE EN EL EXTRANJERO

En 1921, José Ermírio de Moraes cabalgaba por las zonas rurales de Brasil para identificar yacimientos de minerales mientras el país atravesaba por una epidemia de lepra. Hoy los ejecutivos de le empresa que él fundó, Grupo Votorantim, recorren el mundo en aviones buscando empresas que comprar, mientras los descendientes del patriarca se enfrentan al delicado tema del futuro papel de la familia en el grupo. (VER GRAFICA)

18 de enero 2005 , 12:00 a.m.

En 1921, José Ermírio de Moraes cabalgaba por las zonas rurales de Brasil para identificar yacimientos de minerales mientras el país atravesaba por una epidemia de lepra. Hoy los ejecutivos de le empresa que él fundó, Grupo Votorantim, recorren el mundo en aviones buscando empresas que comprar, mientras los descendientes del patriarca se enfrentan al delicado tema del futuro papel de la familia en el grupo.

(VER GRAFICA).

En tres generaciones, la familia de Ermírio de Moraes transformó a Votorantim en una General Electric del trópico, un conglomerado diversificado con presencia en actividades que van desde la minería y el jugo de naranja a los servicios financieros. En los últimos años, Votorantim se ha expandido en el exterior, convirtiéndose en el mayor productor de cemento en la región de los Grandes Lagos, en Estados Unidos, y el tercero más grande del continente americano.

Votorantim ha triunfado en un país que se ha visto afectado por grandes altibajos en su economía, y a pesar de su creciente tamaño y complejidad. Las ganancias anuales de la empresa han registrado un crecimiento constante de dos dígitos y se espera que las utilidades de 2004 suban un 21% a 4.800 millones de reales, unos US$1.410 millones a la tasa de cambio promedio de 2004. La compañía proyecta que sus ventas en 2004 crecieron un 8,7%, a 15.890 millones de reales, unos US$4.670 millones.

comprensión y el manejo del riesgo está en su ADN corporativodice Donald Sull, profesor de la London Business School, especializado en empresas de mercados emergentes.

El conglomerado está liderando las empresas brasileñas que que compran fábricas y empresas en el exterior. Votorantim ha gastado cerca de US$1.500 millones en adquisiciones internacionales desde 2001. En noviembre pasado, gastó casi US$1.000 millones en la compra de dos plantas de cemento en Estados Unidos, la mayor refinería de zinc en Perú y, en el mercado brasileño, una participación del 50% en Ripasa SA Celulose e Papel, operación en la que ofreció más que gigantes de la talla de la estadounidense International Paper Co. y la finlandesa Stora Enso Oyj.

En la lista de compras figuran plantas de cemento en EE.UU. y otras mineras en América Latina. La meta es duplicar el porcentaje de activos internacionales a un 20% del total para 2008, además de elevar sus ganancias en dólares a la mitad del total. Hoy representan el 30%.

una estrategia muy agresivaseñala Décio da Silva, presidente ejecutivo de la fabricante brasileño de motores WEG SA, otra empresa familiar que en los últimos cuatro años ha estado comprando plantas en China, Portugal y México.

Pese al exitoso historial de Votorantim, los años venideros representan un reto difícil que le dará forma al futuro de la empresa, para bien o para mal. No sólo tendrá que operar por primera vez un negocio significativo fuera de Brasil, sino que atravesará por otra transición delicada: el paso de una empresa familiar a una idiosincrasia corporativa parecida a la de EE.UU. o Europa.

A fines de los 90, la familia estaba analizando el futuro del negocio cuando se topó con un estudio de la consultora McKinsey & Co. que mostraba que sólo un 10% de estas empresas sobrevivían para la tercera generación.

En 2001, con el apoyo de los mayores, 23 miembros de la tercera generación de Votorantim rompieron con ocho décadas de tradición y se retiraron de posiciones operativas para formar un consejo ejecutivo de ocho personas que todavía tiene la última palabra en estrategia.

un conocimiento realmente bueno del lado operativo del negocio pero carecíamos de una visión integral y también una visión externaexplica Carlos Ermírio de Moraes, presidente del consejo ejecutivo de Votorantim.

El grupo empezó a abrirse a ejecutivos externos. Un ejecutivo de la canadiense de aluminio Alcan Inc. fue contratado para administrar las operaciones de minería y metales; se trajo al presidente ejecutivo de una importante minera local para encabezar la filial de papel y celulosa y un alto ex ejecutivo de Citigroup asumió como director financiero del negocio de cemento.

Pero a la familia todavía le puede faltar el talento gerencial que necesita para supervisar su expansión y operar con éxito en Brasil.

Su división de metales tuvo problemas recientemente para encontrar un ejecutivo que liderara su negocio de zinc en Perú, dicen fuentes cercanas.

mayor desafío para la transición es hallar ejecutivos verdaderamente competentes que conozcan y se adapten a la idiosincrasiadice Luis Gaj, un consultor que ha asesorado a la familia.

A medida que crece, Votorantim tendrá que decidir si quiere permanecer cerrada o abrir sus puertas a accionistas u otros socios. Las empresas familiares tienden a proteger su control, mientras que algunas veces la mejor forma de crecer es fusionar la empresa y convertirla en una compañía más grande que cotice en bolsa, dice Betania Tanure, profesora de gestión de la FundaDom Cabral, una escuela de negocios en Brasil.

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