Opinión

‘Sir’ Alex: trabajo, carácter, liderazgo y… éxito

El entrenador más ganador de la historia del fútbol conversa con Michael Moritz. Lo feo es el final.

08 de mayo 2017 , 03:20 a.m.

Su padre, ayudante de chapista, se levantaba con el alba y trabajaba 64 horas semanales en el frío y la humedad de los astilleros de Glasgow. Era un hombre duro y austero, de pocas palabras. No le permitió ser futbolista profesional hasta recibirse de matricero. Y cuando Alex comenzó a comprarse alguna ropa y a salir los sábados en la noche tras ganar sus primeras libras con el fútbol, al jefe del hogar no le agradó: “Está viviendo demasiado bien”, protestó. Pero ese ambiente severo y espartano de trabajo y honradez fueron modelando su mentalidad. Y él se siente profundamente orgulloso de su origen de “clase trabajadora”. Más que eso, destaca que el espíritu guerrero de sus más grandes jugadores obedecía a que provenían de familias obreras.

De Govan, un barrio proletario de la capital escocesa, salió Alex Ferguson, primero OBE (miembro de la Orden del Imperio Británico), luego CBE (Comandante de dicha orden) y finalmente ‘sir’ Alex, “uno de los grandes líderes de todos los tiempos”, como lo definió la Harvard Business School, a cuyas aulas acudió como conferencista estelar.

‘Liderazgo’ es el estupendo libro surgido de las conversaciones del entrenador más ganador de la historia del fútbol con Michael Moritz, también ‘sir’, periodista, licenciado en Administración de Empresas y uno de los mayores accionistas de Sequoia Capital, uno de los fondos de inversión más grandes del mundo. Sequoia ha contribuido a fundar compañías como Cisco Systems, Apple, YouTube, Yahoo, Oracle, Google y muchas otras, aportándoles capital a sus creadores. Moritz, galés aunque residente en California, es un profundo admirador del extraordinario técnico escocés, y se propuso hacer este libro (acaba de aparecer en español) como orientación e inspiración para todos los grandes ejecutivos de empresas o de cualquier tipo de organización. Desde luego, a Moritz lo impresionan los 49 títulos ganados por Ferguson, entre ellos 13 de liga en Inglaterra y 4 en Escocia. Pero mucho más su extraordinaria capacidad de mando. Lo define como “la piedra angular para que el Manchester United se convirtiera en una de las grandes marcas del mundo”.

Y recalca que, al desembarcar Ferguson en Manchester, el United llevaba veinte años sin ganar una liga y sufría por la hegemonía impuesta por su gran rival, el Liverpool. “Me interesan mucho aquellos que moldean e influyen en una organización, en especial los pocos que siguen teniendo sed de éxito y son capaces de seducir a otras personas para que rindan al máximo durante mucho tiempo”, dice Moritz. El periodista y empresario se formula muchas preguntas acerca de la fenomenal tarea de Ferguson, quien llevó al United de ser un equipo popular con escasas alegrías y eminentemente local a la principal compañía deportiva del mundo. Pero la inquietud central es ¿cómo lo hizo? ¿Cómo logró tanta motivación, disciplina, entrega y resultados? ¿Cómo, mientras debía atajar a la prensa, calmar a los hinchas y contentar a los directivos? Y, al margen, manejar al personal, ver otros partidos, observar jugadores…

‘Liderazgo’ es de imprescindible lectura. Su única parte fea es el punto final. “Es fácil deducir que, si el destino y las circunstancias hubieran sido diferentes, seguramente (Ferguson) habría tenido éxito en cualquier cosa que hubiera emprendido”, concluye Moritz.

‘Sir’ Alex, quien narra en primera persona el 84 por ciento de las páginas del libro ‒el 16 restante es de Moritz‒, pone mucho énfasis en el trabajo, el gran pilar de su vida. “Nunca conocí un tiempo en el que mis padres no trabajaran, él en el astillero, ella en una fábrica de cables, primero, y luego en una de aeroplanos. Y cuando mi padre murió, fue a limpiar casas. Asimilé de ellos la idea de que la única forma de mejorar mi vida era trabajando duro. Lo tenía metido hasta el tuétano. Siempre me ha exasperado la gente que desperdicia su talento porque no está dispuesta a dedicarle tiempo. Si se es capaz de formar un equipo de once jugadores competentes que se concentren en los entrenamientos, se preocupen por su dieta y su cuerpo, duerman lo suficiente y aparezcan a su hora, se tiene medio ganado un trofeo. Es asombroso que muchos clubes sean incapaces de conseguirlo”.

Cuenta que jugó un partido el día de su casamiento con Cathy en 1966 (aún siguen juntos) y otro cuando nació su primer hijo. Antes no había fútbol televisado y el esfuerzo era mayor: “Cuando dirigía al Saint Mirren y al Aberdeen, íbamos con mi asistente, Archie Knox, a ver todos los partidos que podíamos de los rivales. Muchos fuera de Glasgow, y eso nos llevaba seis horas. A la ida manejaba él y yo dormía, a la vuelta conducía yo y él roncaba”. El Aberdeen, que había sido una sola vez campeón en su historia (1955), ganó el título en 1980 y repitió en 1984 y 1985. Y fue subcampeón en 1982 y 1983.

Ferguson cuenta que al llegar al Manchester United, en noviembre de 1986, tuvo que vencer muchos obstáculos: anarquía, desorganización, jugadores que bebían demasiado, excesiva relajación, clima derrotista. Le llevó tres años y medio poder ganar la primera de sus 13 ligas allí, pero logró domar la indolencia e implantar disciplina, motivación y mentalidad ganadora. “Es imposible alinear un buen equipo si se carece de una buena organización”. Cuando él llegó, el United contaba con apenas ocho trabajadores, hoy es un ejército que debe atender el primer equipo, las divisiones formativas, el estadio, la venta de tiquetes, los centros de entrenamiento, el mercadeo y los 25 patrocinadores, entre los que se encuentran Chevrolet, Adidas, Aon, Aeroflot, Toshiba, Epson, DHL, Columbia, TAG Heuer… Todo ello es el sedimento del crecimiento generado por el suceso Ferguson.

El gran DT asigna una importancia capital a la motivación: “Si tuviera que elegir entre motivación o talento, me quedaría con la primera. Para mí, motivación es una combinación de buena disposición para trabajar duro, fortaleza emocional, un enorme poder de concentración y la negativa de aceptar la derrota… Peter Schmeichel, Paul Ince, Bryan Robson, Roy Keane, Mark Hughes y Eric Cantona eran capaces de pelearse hasta con su sombra… Alguna vez esa motivación se descontroló y tuve que intervenir. En un partido contra el Middlesbrough, un grupo de jugadores fue hacia el árbitro como una jauría de lobos y me volví loco con ellos. Pero también tuve cuidado de no desmotivarlos. Si uno se inmiscuye demasiado, desanima”.

A pesar de sus desvelos por la planificación y preparación, no olvida que el fútbol está regido por muchos imponderables. “El público o una mala decisión arbitral pueden afectar la confianza de los jugadores y alterar su concentración… A pesar de que en el fútbol hay elementos del ajedrez, los punteros, porteros y defensas ‒a diferencia de las torres, alfiles y caballos‒ son de carne y hueso y tienen emociones”.

Elige a Cristiano Ronaldo, Eric Cantona, Ryan Giggs y Paul Scholes como los cuatro futbolistas más notables que entrenó en sus 26 años y medio en los diablos rojos. “Hay que escuchar a todos”, dice. Refiere que se interesó por Cantona gracias a una conversación entre dos jugadores en el baño. Ponían en las nubes al francés del Leeds United. Lo retuvo y más tarde lo fichó.

La tribuna norte, la más grande del estadio Old Trafford, lleva el nombre de Sir Alex Ferguson. La sur tiene otra marca célebre: Bobby Charlton. Las dos más grandes leyendas del fútbol británico, una en pantalones cortos, la otra con el buzo de DT. El destino los unió ahí.

JORGE BARRAZA

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