Empresas

Oferta por Avianca llegó a niveles muy 'generosos', dice Efromovich

Para el empresario, lo más difícil fue negociar financiaciones para inyección de US$ 200 millones.

fg

Germán Efromovich, accionista mayoritario de Avianca Holdings.

Foto:

Archivo / EL TIEMPO

05 de febrero 2017 , 08:20 a.m.

Luego de las cábalas que se hicieron sobre los términos en que finalizaría la búsqueda de un socio estratégico para Avianca Holdings, conglomerado de empresas de aviación, el empresario Germán Efromovich, accionista mayoritario a través de la firma Synergy Aerospace Corp., no solo tenía claro que no cedería el control, sino que había llegado la hora de integrar a la matriz la operación de Avianca Brasil, pese a que ello no les gustara a sus socios salvadoreños.

Aunque desde el inicio del proceso se habló en círculos económicos de la necesidad de 500 millones de dólares, el directivo recalca que el objetivo nunca fue la búsqueda de capital de un nuevo socio, sino encontrar la forma de apalancar el crecimiento de la compañía a partir de nuevas rutas y servicios.

En entrevista con EL TIEMPO, Efromovich reveló que el mayor reto fue negociar la financiación y los recursos para emprender una capitalización hasta por 200 millones de dólares, de los cuales inicialmente Synergy pondrá el 52 por ciento pero cubrirá el dinero de quienes no aporten, lo cual abre la puerta a un aumento de su participación en la empresa.

¿Cómo fueron estos meses hasta llegar a la elección del socio?

Cuando usted suelta un proceso donde los proponentes tienen intereses en conflicto y son competidores entre ellos, no es como cuando usted está vendiendo un reloj, se hacen ofertas y gana el que paga más. Acá es más complicado, pues cada ofertante tiene objetivos estratégicos diferentes.

Primero, los interesados no siempre ofrecen lo mejor para la compañía, para sus accionistas y para el accionista controlador, que es el que mayor riesgo tiene en esto. Y también, lo que se busca no necesariamente puede ser del interés de algún socio con acciones y derecho a voto, pero que tiene intereses contrarios a los de la compañía y sus proyectos de ese momento. Estas son las fichas que estaban en la mesa.

(También: Se agita la competencia por el mercado de viajeros en América Latina)

¿Cuántas veces se reunieron con los interesados?

En estos procesos, por transparencia, se involucra a bancos y bufetes de abogados, cada uno de forma independiente, y son negociaciones que ocurren rutinariamente, casi cada día. Y no en todas las reuniones está uno involucrado. No sé si fueron 10,5 veces o 55 horas 30 minutos y 15 segundos. Lo que sí sé es que fue un proceso de casi 10 meses.

¿Cada interesado varió su oferta o siempre fueron las que se conocieron?

Es un proceso que no es diferente de cualquier otra negociación. Hay idas y vueltas, discusiones, diciendo ‘esto me gusta’ o ‘esto no’, y después se pone todo eso en una tabla, se analiza y se toma la decisión. Lo que se tiene que tomar en colegiado, en la junta, va allá, y se resuelve en esa instancia. Lo que si es importante decir, es que en ningún momento nos dejamos impresionar por chismes o noticias, tal vez plantados por individuos que podían hasta no estar ligados al proceso, pero que tenían intención en mover el mercado.

¿Cómo logró incluir la fusión con Avianca Brasil, porque esto no les gustaba a los socios salvadoreños?

No hay que ser muy inteligente para que una compañía en la región se de cuenta de lo que le pasó a LAN, a la que le costó un montón ir a Brasil, sufrió mucho un conflicto cultural y todavía sufre. A Avianca no le cuesta nada porque es la misma cosa, la misma marca, los mismos procesos y los mismos dueños.

Era lo que estábamos buscando, independiente de que a los socios no les interesa porque eso les va causar una dilución. Tienen un interés comercial y buscan una ganancia, y ahí no hay interés estratégico, sino es al contrario. El trabajo que está haciendo Avianca Brasil es reconocido mundialmente, dentro de una situación económica y un mercado complejo. Donde todos los competidores se encogieron y perdieron plata, mientras que a Avianca Brasil le está yendo bien.

Nos demoramos porque estábamos esperando el momento oportuno, y creemos que no solo la crisis brasileña sino la potencial finalización del acuerdo estratégico con United proporcionan el momento exacto para concretar esa fusión.

(Además: Avianca despejó duda sobre aliado, pero abrió otros interrogantes)

¿Qué números le va a aportar Avianca Brasil a Avianca Holdings?

No los tengo de memoria, pero son resultados positivos cuando todo el mundo está perdiendo plata. Tiene utilidades operacionales.

¿Cuáles fueron los retos más difíciles en el proceso?

Fueron negociar financiaciones y negociar recursos para hacer esta inversión. Esos eran los retos, porque el mercado latinoamericano, y la credibilidad, a los fondos extranjeros les preocupa un poco, y obviamente la aviación comercial no es una cosa que atrae o que mucha gente entienda. Por muchos años, la aviación ha perdido plata. Lo que sí ayudó mucho es nuestra tradición, nuestra confianza, nuestro crédito y el ‘performance’, porque sacamos a Avianca de la quiebra.

Avianca Brasil creó sus propios recursos y creció por sus propias piernas, y Avianca Colombia solo pudo ir a los mercados cuando le dimos la vuelta. El mayor reto fue crear la estructura para que esto ocurra, porque el resto era cosa de nosotros y, obviamente, llegar a términos con United, donde se pueda hacer el análisis de todas las sinergias que trae esta alianza y los beneficios a la malla aérea, y consecuentemente a los viajeros, es muy importante.

¿La alianza es un ‘joint business’ (negocios conjuntos), como ha ocurrido con otras aerolíneas de la región?

Sí, es por ahí. Y su extensión va a depender mucho de alinear intereses y aprobaciones del órgano regulador de cada país y también de los órganos que tendrán que verificar que no haya pérdida para el usuario. Es una experiencia existente y cuyos resultados ya son medidos.

La alianza estratégica puede ser con plata o sin plata. Cuando uno no necesita del capital, entonces uno no quiere vender su patrimonio porque cree en lo que uno está haciendo. ¿Por qué voy a regalar el futuro de una empresa que yo creo que tiene éxito y meter a alguien más a que me dé opiniones, si puedo conseguir la ventaja estratégica sin tener que pagar por esto?

¿Cómo se ampliarán estos beneficios de la red de Star Alliance?

Lo que facilitó fue esto, porque la mayoría ya existen, y tú puedes volar con Lifemiles en cualquier aerolínea de Star Alliance y viceversa.

Lo que estamos es unificando y beneficiando mallas y destinos donde el pasajero tenga más finalidad y tenga la impresión de estar siempre en un mismo lugar y más facilidad de intercambio de horarios, tiquetes y más destinos, con mucha más facilidad que tener que pedir endosos. Esto lo está haciendo United con Japón, y American con British Airways.

¿En algún momento la tentación de vender estuvo por encima del objetivo de mantener el control y el proyecto de Avianca?

No cerramos la puerta para mirar, pero no puedo divulgar el número. Pero la gente allegada a mí, que conocía el número, dice que soy un idiota porque eso nunca se deprecia. O sea, el número que ofrecieron fue muy generoso y no podía ser mayor. Pero esa pasión que uno tiene por lo que hace y el compromiso con la bandera (sic); no creo que alguien pudiera poner un número que hiciera que uno pensara o por algún momento tuviera cualquier intención de cambiarlo. Desde el primer momento dije que no tenía intención de vender el control.

¿Qué sigue en la renovación de flota, que se suspendió?

El plan no se suspendió, sino que se postergó un poco el cambio de aviones que son nuevos por unos más nuevos. Nuestra flota es nueva, y se postergó porque un crecimiento de esos requiere mucho capital y la empresa tiene utilidad, pero con un límite de poder crecer sin hacerle daño y sin perjudicar a sus viajeros. Obviamente, con una inyección fresca de capital podemos pensar en volver a acelerar el crecimiento, pero el objetivo de la alianza nunca fue la búsqueda de capital, sino de un socio para una alianza estratégica sólida, y no para una capitalización. Gracias a Dios y al trabajo de 25.000 colaboradores, la empresa es sólida, y desde que la tomamos y la sacamos de la quiebra nunca ha perdido dinero.

¿Con la capitalización por US$ 200 millones, la idea es que todos los socios inyecten recursos frescos?

Queremos meter un capital fresco de hasta 200 millones de dólares. Vamos a decirles a los accionistas que vamos a inyectar hasta 200 millones de dólares y tenemos el 52 por ciento del capital total. Y en el 48 por ciento, cada accionista tiene el derecho a poner igual cantidad de dinero.

Si hay quienes no lo quieren poner, nosotros ponemos la diferencia. Synergy va a garantizar que entran 200 millones de dólares. Si nadie compra ninguna acción en el valor que va a ser ofrecido, Synergy las compra todas.

¿Y no necesitaban 500 millones de dólares?

Eso es mentira, y no puedo decir cómo surgió ni por qué.

¿Cuándo estará lista la capitalización?

Queremos hacerlo mucho antes de fin de año.

¿Hubo tensión y premura al elegir al socio estratégico?

Nunca tuvimos tensión financiera o premura, ni nada de eso. El 90 por ciento de lo que se escuchó fueron chismes.

¿Cómo deja este acuerdo a Avianca para la competencia regional futura?

Yo veo a la compañía con mucha mejor condición de competir y ofrecer a sus viajeros muchas más alternativas y, obviamente, como ha sido en los últimos 11 o 12 años, mejorar su nivel de servicio.

¿Lo que está ocurriendo con las políticas migratorias de Donald Trump no limita los planes con una aerolínea americana?

Creo que hay mucha exageración. El problema ahí, en mi opinión, es más focalizado con unas políticas de restringir el terrorismo. Si la política es correcta o no, no me cabe juzgarla. Creo que a Suramérica y a Colombia esto no les va a tocar en nada.

¿Avianca competirá en México?

Avianca Holdings no tiene en este momento en el radar nada en función de México. El Grupo Synergy ya está allá, al comprar el 49 por ciento de la empresa Aeromar. Synergy también ya está operando en Argentina, bajo la licencia y con la bandera de Avianca.

ÓMAR G. AHUMADA ROJAS
Subeditor Economía y Negocios
En Twitter: @omarahu

Ya leíste 20 artículos gratis este mes

Rompe los límites.

Aprovecha nuestro contenido
desde $10.999 al mes.

¿Ya eres suscriptor? Ingresa

Sabemos que te gusta estar siempre informado.

Crea una cuenta gratis y pódras disfrutar de:

  • Acceso ilimitado al contenido desde cualquier dispositivo.
  • Acceso a boletines con las mejores noticias de actualidad.
  • Comentar las noticias que te interesan.
  • Guardar tus artículos favoritos.

Crea una cuenta gratis y disfruta de acceso ilimitado al contenido, desde tu computador, tableta o teléfono inteligente.

Disfruta del contenido sin límites

CREA UNA CUENTA GRATIS


¿Ya tienes cuenta? INGRESA