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Cambio de mando en firmas, un asunto poco planeado en el país

Dos de cada 10 empresarios planifican relevo generacional. Mentalidad emprendedora, un tema clave.

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Tener mentalidad emprendedora y habilidades de gestión son claves para los empresarios colombianos.

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Javier Nieto Álvarez / EL TIEMPO

24 de abril 2017 , 10:50 p.m.

Desprenderse del control de sus firmas continúa siendo una de las decisiones más difíciles de tomar para los empresarios colombianos, incluso si de pasarle el mando de estas a sus hijos se trata, o a una nueva generación de familiares.

Esto ha hecho en parte que planear el cambio generacional no ocupe un renglón destacado en la agenda de quienes por años han permanecido al frente de sus compañías, y, aunque este es un dilema que agobia a cientos de empresarios en Latinoamérica, en Colombia se ha hecho aún más evidente.

Solo dos de cada 10 empresarios son conscientes de la importancia de preparar ese cambio, y lo están haciendo, mientras que en la región esa planificación la hacen tres de cada 10, según Cristina Cruz, autora del estudio ‘Transferir el patrimonio sin matar la ambición’, elaborado para el Credit Suisse.

Esa falta de planificación y de preparación de las nuevas generaciones para que asuman el control de las empresas familiares cuando llega el momento del retiro de sus directivas hace más vulnerable la permanencia de estas en una economía.

De hecho, según la investigadora y catedrática del IE Business School, el 33 por ciento de las empresas familiares pasan de la primera a la segunda generación, y solo un 4 por ciento sobrevive a la tercera, un porcentaje muy pequeño.

“Si tomamos en cuenta no cuántas empresas sobreviven bajo el control de la familia haciendo lo mismo, sino cuántas continúan creando valor, esa estadística es mucho mayor, pero no hay un dato determinado porque es difícil de medir”, advierte la experta.

Tras consultar a más de 400 familias empresarias en Latinoamérica, se pudo determinar que en el 41 por ciento, el traspaso generacional ya había concluido, en el 8 por ciento quizás ese proceso no se realice debido a la venta de la compañía y a la falta de interés de esas nuevas generaciones, mientras en el 45 por ciento no se había realizado ese cambio.

El estudio permitió establecer no tanto los retos a los que se enfrentan las directivas en esa transición, los obstáculos que deben superar, así como lo que esperan tanto quienes dejarán el mando como los que lo recibirán.

Cruz y su equipo hallaron que hoy, aun cuando el tema monetario y la preservación del control de la compañía continúan siendo claves, no son lo fundamental. Ahora la transmisión de valores familiares cobra cada vez más fuerza en estas organizaciones.

Por lo menos lo es para el 28 por ciento de los empresarios colombianos consultados en el estudio, aunque ese porcentaje está por debajo de la media latinoamericana de 34,6 por ciento o la de países como Chile y México, que están por encima del 43 por ciento.

Mientras que para otro 28 por ciento de los empresarios colombianos mantener el control de sus empresas es igualmente importante, no es lo esencial para sus pares latinoamericanos. Es más, en Chile este tópico solo le interesa al 4,2 por ciento y en México, al 18,8 por ciento, muy similar al promedio de la región.

Aspectos como tener mentalidad emprendedora y habilidades de gestión están en tercer y cuarto lugar para los colombianos, a diferencia de los empresarios de la región, para quienes esa capacidad emprendedora es el segundo factor en importancia y en el resto del mundo es el principal elemento a la hora de enfrentar ese cambio generacional.

“A las empresas familiares al final no solo les interesa hacer dinero sino transmitir riqueza socioemocional. En Latinoamérica, esa riqueza es superior al igual que en Colombia, si se le compara con el resto de países”, señaló Cruz en entrevista con EL TIEMPO.

Agrega que, al final, lo que se observa en el análisis es que hay una especie de choque entre la generación que está y quiere controlar la compañía, frente a una nueva que quiere más innovación con capacidad emprendedora, aunque las dos coinciden en que lo que hace una empresa familiar diferente, competitiva y fuerte es su conjunto de valores.

Los retos

Los cambios de mando nunca han sido fáciles; por el contrario, traen consigo múltiples retos en cualquier tipo de corporación. Los expertos consideran que más allá de esa transición, uno de los retos fundamentales está en superar el choque que se presenta entre dos generaciones con mentalidades distintas, en una coyuntura como la del cambio de mando.

Así, para los investigadores son tres los retos claves por superar para que ese cambio no lleve al fracaso de las empresas. El primero, crear una visión transgeneracional entre los miembros de la siguiente generación, en la cual el éxito no solo es preservar la riqueza de la empresa sino crear valor en el tiempo, para lo que se necesita una mentalidad emprendedora y otra inversora centrada en la gestión global del patrimonio familiar.

El segundo, señala el estudio, es trasmitir a la siguiente generación el significado real del legado familiar, el cual está compuesto no solo de elementos financieros, sino también de aspectos socioemocionales.

Y, por último, promover en esas generaciones una mentalidad más de ‘dueños’ y menos de gestores, con el fin de lograr accionistas responsables que comprendan cuáles son sus obligaciones como guardianes del patrimonio familiar.

“La conclusión es que trabajemos desde lo que nos hace fuertes y no en lo que nos separa; por eso proponemos una serie de elementos en los que las familias tienen que trabajar para mantener la mentalidad emprendedora y fomentarla entre los miembros de las nuevas generaciones para preservar los valores”, puntualiza la experta.

‘Uno no debería obligar a los hijos a estar en el negocio’

Mario Hernández, empresario colombiano de la marroquinería, dice que el relevo generacional en su compañía se está dando en alguna medida, y prueba de ello es que dos de sus hijos están vinculados al negocio, pues hacen parte de la junta directiva; otro maneja la ‘holding’ y uno más se prepara en el exterior para formar parte de este más adelante.

Pero Hernández es de los que creen que no obstante la preparación y las comodidades que se les brinde, tampoco se les puede obligar a estar en el negocio familiar. Es más, considera que los hijos muy preparados quieren hacer otras cosas, pero están en el negocio por darle gusto al papá, y cuando este falta, si no están preparados y no les gusta, la empresa tiende a desaparecer.

Por eso cree que hay que preparar ese relevo independiente de la decisión que tomen los hijos de continuar el negocio o venderlo, además de advertir que desde ya analizan varias alternativas, entre estas si sus hijos pueden manejar la compañía desde la junta directiva o si se vende para que perdure, como ha ocurrido con grandes marcas en el mundo.

“Hemos tenido muchas ofertas de compra, pero la novia todavía no está lista, hay que seguirla vistiendo”, dice.

Los hijos muy preparados quieren hacer otras cosas, pero están en el negocio por darle gusto al papá

‘No hay que perder la filosofía ni el legado’

Alimentos Comapan ya tiene entre sus directivas a la cuarta generación de la familia de Hernando Vélez, su fundador.

Su actual presidente, Alejandro Vélez, comenta cómo se ha dado el cambio de mando en la firma.

¿Qué tan planeado ha sido ese cambio generacional?

Esos cambios no han sido planificados. El fundador, mi tío Hernando, estuvo a cargo de la empresa por muchos años. Durante ese tiempo, otros miembros de la familia estuvimos acompañándolo en su compromiso por hacer que la firma creciera y se fortaleciera. Cuando él muere, la junta vio bien que yo estuviera a la cabeza. Hoy, mi hermano Jaime y mi hijo Pablo trabajan con nosotros como asesores de presidencia, cada uno desde su especialidad.

¿Qué destaca de esa transición?

Los cambios se han dado en cuanto a que cada uno de los miembros de la familia que trabajamos en Comapan hemos querido hacer parte de esta historia. Tal vez ese ha sido uno de los aspectos más importantes.

¿Qué deben tener en cuenta esas nuevas generaciones?

En una compañía familiar como Alimentos Comapan hay que tener visión del negocio, querer que crezca y se fortalezca, pero sin perder de vista la filosofía y ese aspecto emocional con el que el fundador la creó y la hizo crecer.

Es muy importante también que tenga educación en el tema y que haya demostrado las habilidades en el manejo administrativo y gerencial de proyectos. Pero lo que más vale es ese vínculo con el legado, reflejado en el compromiso, porque al final esto es lo que le dejaremos a futuras generaciones.

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