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El temor a hablar claro

Tratamos de identificar los factores que hacen que los empleados comuniquen o retengan sus ideas. Entrevistamos personas de todos los niveles y funciones de una compañía. La firma contaba con mecanismos formales para alentar a los empleados a informar sobre problemas. Sin embargo, la mitad de los empleados revelaron que no se sentían seguros para hablar, o no se animaban a desafiar las acciones tradicionales. El motivo: autopreservación.

18 de junio 2007 , 12:00 a.m.

Un innato instinto protector es tan poderoso que impide hablar de temas que podrían ayudar a la organización.

Los empleados temen hablar pues los gerentes se muestran hostiles. Una cultura de mitos colectivos puede ser escalofriante. Por ejemplo, las historias de individuos que habían dicho algo, y luego, “ya no estaban más en la compañía”.

Muchas personas dicen que prefieren callarse ante una persona de mayor jerarquía pues creen que su superior se cree dueño del tema en cuestión, y se resentirá ante sugerencias. Los empleados también creen que sus jefes se sentirán traicionados. Nuestros hallazgos sugieren que alentar a que los empleados hablen no es solo cuestión de eliminar barreras obvias, tales como un líder volátil o la amenaza de un despido (aunque eso podría ayudar).

Tampoco es cuestión de poner sistemas formales, como los buzones de sugerencias. En ocasiones, lograr que los empleados se sientan lo bastante seguros para contribuir a plenitud, requiere profundos cambios que alteran la forma en la que entienden los costos (personales e inmediatos) en relación a los beneficios (organizacionales y futuros) de hablar .

Para reducir los costos, los líderes deben explícitamente invitar y aceptar las ideas de otros (no significa que deban implementarlas). Los ejecutivos también deben desafiar activamente mitos y presunciones que refuercen el silencio.

Ellos pueden, por ejemplo, señalar de manera pública que, pese a la creencia, no deben ofrecerse sugerencias en privado para salvar la cara del jefe. Al contrario, las ideas son más útiles cuando se discuten de manera abierta y otras personas pueden participar. Los empleados también pueden contribuir más si equilibran los costos intangibles que han estado asumiendo, frente a las recompensas que van más allá del reconocimiento al hablar claro. Una opción es amoldar los sistemas de recompensa para que los empleados compartan los ahorros en costos, o los ingresos que ayudan a obtener al proponer nuevas ideas.