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Si cumple el reto, se puede ganar dos o tres sueldos más

09 de junio 2007 , 12:00 a.m.

CUENTAS. Gracias a las fusiones, inversiones y expansiones de las empresas latinoamericanas y de las mismas multinacionales, se da un movimiento de ejecutivos que pueden ser trasladados o ‘reclutados’ para trabajar en otro país. A la hora de una oferta así, hay que sumar y restar bastante para saber si el salario es conveniente y si el reto vale la pena.

Factores como la inflación del país de destino y los costos de impuestos son vitales revisarlas. Así mismo, revisar cuánto vale la vivienda y la educación de los hijos. Cubierto esto, hay que ver cuánto queda, según tarifas de allá, para gastos de vida (comida, vestido, transporte, entretenimiento y ahorro).

TRASTEO.

La compensación variable, aunque lentamente, cada vez gana más terreno en la remuneración de altos ejecutivos en América Latina.

Esta consiste en tener una base fija de cerca del 80 por ciento y un 20 por ciento que depende de metas que se logren según los objetivos que se fijen a corto plazo para productividad y ganancias de la empresa.

Cuando se asume este sistema de pago salarial, se deben establecer simultáneamente sistemas para la medición del desempeño.

Según un estudio de Human Capital, siete de cada 10 multinacionales tienen modelos de compensación variable, mientras que en Colombia sólo tres de cada diez lo aplica.

Los sectores que más lo usan es el automotor (especialmente en la fuerza de ventas), el de consumo masivo y el químico farmacéutico.

Según el último estudio Executive Compensation. Review of the year 2006, de PriceWaterhouseCoopers, basado en las compañías que componen el FTSE-100, la compensación variable a nivel ejecutivo representa en promedio un 80 por ciento de los ingresos salariales anuales, con un máximo del 120 por ciento.

En América Latina es en promedio del 32 por ciento y en Centroamérica el 20 por ciento. Esta cifra ha venido creciendo significativamente en los últimos cinco años.

Según José Miguel Caro, consultor de Human Capital, por lo general, a nivel de alta gerencia, se fija un 70 por ciento de salario fijo y un 30 por ciento de variable; en la gerencia media esos porcentajes se convierten en 65-35; en profesionales es de 75-25 y en la fuerza de ventas puede llegar a ser 50-50, para el caso colombiano.

Si se compara por países, en la gerencia general, según el estudio de Price, la composición más frecuente es: Uruguay, 83 por ciento fija y 17 por ciento variable. En Perú es de 91-9; en Chile es de 74-26, en Brasil de 76-24, en Bolivia de 79-21 y en Argentina de 83-17.

Según el estudio de Mercer Human, las empresas ponen cada vez más atención a la compensación variable porque permite alinear mejor los objetivos individuales con la estrategia del negocio, marca una clara diferenciación con la compensación con base en el desempeño y cambia la mentalidad de que los bonos sean percibidos como un derecho.

Cuando se establece ese componente variable un ejecutivo puede llegar a ganarse hasta cuatro salarios adicionales a final del año por cuenta de haber cumplido con las metas planteadas.

Este sistema suele motivar a muchos ejecutivos, quienes encuentran en la remuneración variable un incentivo al reto y al logro del mismo