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Lecciones desde el jardín izquierdo

Las empresas con sede en pequeños países, o en naciones del tercer mundo, suelen ganar el éxito de la forma más difícil. Y eso las convierte en formidables competidoras. Esas firmas agresivas están haciendo una gran impresión en los mercados globales.

JOSÉ SANTOS
Por ejemplo, Mittal Steel es la principal productora de acero del mundo y su
dueño, el indio Lakshmi Mittal, es uno de los hombres más ricos del mundo.
Cemex (México) es la tercera empresa productora de cemento a nivel mundial.
AmBev (Brasil) se fusionó con Interbrew (Bélgica) y se convirtió en InBev;
en la actualidad InBev y SAB (originalmente de Sudáfrica) son las dos
principales empresas de cerveza del mundo. La tendencia va más allá de
industrias maduras. Embraer (Brasil), Wipro (India), y Lenovo (China) son
líderes en campos de alto tecnología: aviones, software y computadoras,
respectivamente.
El vigoroso desempeño de multinacionales no tradicionales de países en
desarrollo, como Brasil, China y la India, no sorprende. En el pasado, otras
firmas internacionales han emergido de otros sitios igualmente improbables.
¿Quien hubiera pensado que una empresa finlandesa especializada en madera se
convertiría en la principal fabricante mundial de teléfonos celulares?
Esas compañías no tradicionales son muy diferentes de grandes
multinacionales de países desarrollados como GE y Siemens, que deben su
posición de prominencia en el mercado global al liderazgo de su país de
origen a nivel industrial, y que se han hecho globales precisamente por
explotar su éxito a nivel interno. En cambio, Nokia y otras multinacionales
no tradicionales como la franco-italiana STMicroelectronics, tuvieron que ir
al mercado global para crear una fórmula de éxito.
El hecho de que esas compañías ‘nacieron en el sitio equivocado’ obligó a
sus ejecutivos a desarrollar sobresalientes capacidades a nivel de
innovación y de integración. Nokia no tuvo otra opción que mirar fuera de
Finlandia por la tecnología y las destrezas que no había en el país de
origen. Y eso significó que debió ir a cualquier parte. Desde el comienzo,
la compañía fue a California para encontrar ideas de diseño para sus
teléfonos. ¿Pensó GM en contratar diseñadores de automóviles en Italia hace
30 años?
Multinacionales no tradicionales también han tenido que luchar duramente
para ganar el reconocimiento de los inversionistas. Ante la falta de
mercados de capital altamente desarrollados, esas firmas tuvieron que
persuadir a inversionistas escépticos en Londres o en Nueva York que Italia
estaba en condiciones de crear una empresa de semiconductores tan buena como
las mejores de E.U. o de Japón y que una empresa sudafricana puede competir
con Anheuser-Busch en la fabricación de cerveza. Por otra parte, una empresa
como Siemens tiene una gran reputación en Alemania y excelentes relaciones
con los bancos más grandes, y eso, sin duda alguna, reduce el costo del
capital.
Multinacionales no tradicionales también enfrentan desafíos excepcionales
cuando se trata del liderazgo. Los ejecutivos en multinacionales
convencionales llegan al tope ascendiendo en su país de origen. (Aunque
apenas un 20 por ciento de las ventas de Siemens son en Alemania, un 80 por
ciento de los principales ejecutivos son alemanes). Pero los líderes de
multinacionales no tradicionales han estudiado y trabajado generalmente
fuera de sus países. De esa manera han desarrollado vigorosas redes
profesionales, y suelen conocer varios idiomas.
El presidente del directorio de Nokia, Jorma Ollila, de Finlandia, estudió
en la London School of Economics and Political Science y trabajó ocho años
en el Citibank antes de unirse a Nokia. El italiano Pasquale Pistorio, que
contribuyó a la fundación de STMicroelectronics, trabajó en determinado
momento como ejecutivo de Motorola, en Phoenix.
La gerencia de Mittal es una especie de Naciones Unidas del talento. El
fundador, Mittal, inició su carrera como un empresario en la India. En la
actualidad, la compañía es propiedad de holandeses, tiene sedes en Rotterdam
y Londres (no en Calcuta, donde creció Mittal), y casi todos sus ejecutivos
viven fuera de sus países.
Por lo tanto ¿qué lecciones podemos sacar de eso? En primer lugar, y eso es
muy relevante en potenciales multinacionales en el tercer mundo, el éxito
global proviene de una gerencia inteligente, antes que de la naturaleza de
la industria en la que se compite o de la capacidad para explotar una base
de bajo costo. En segundo lugar, los gerentes de pequeñas firmas locales en
grandes mercados de países desarrollados tienen aún tiempo de desarrollarse
a nivel global. Si Mittal y Nokia pudieron superar a grandes
multinacionales, usted puede hacerlo. Al mismo tiempo, son esas
multinacionales no tradicionales a las que se debe estudiar para lograr
inspiración y una práctica mejor, y no las GE y Siemens de su industria.
"El éxito global proviene de una gerencia inteligente, antes que de la
naturaleza de la industria”.
JOSÉ SANTOS
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