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Lecciones desde el jardín izquierdo

Las empresas con sede en pequeños países, o en naciones del tercer mundo, suelen ganar el éxito de la forma más difícil. Y eso las convierte en formidables competidoras. Esas firmas agresivas están haciendo una gran impresión en los mercados globales.

04 de junio 2007 , 12:00 a.m.

Por ejemplo, Mittal Steel es la principal productora de acero del mundo y su dueño, el indio Lakshmi Mittal, es uno de los hombres más ricos del mundo.

Cemex (México) es la tercera empresa productora de cemento a nivel mundial.

AmBev (Brasil) se fusionó con Interbrew (Bélgica) y se convirtió en InBev; en la actualidad InBev y SAB (originalmente de Sudáfrica) son las dos principales empresas de cerveza del mundo. La tendencia va más allá de industrias maduras. Embraer (Brasil), Wipro (India), y Lenovo (China) son líderes en campos de alto tecnología: aviones, software y computadoras, respectivamente.

El vigoroso desempeño de multinacionales no tradicionales de países en desarrollo, como Brasil, China y la India, no sorprende. En el pasado, otras firmas internacionales han emergido de otros sitios igualmente improbables.

¿Quien hubiera pensado que una empresa finlandesa especializada en madera se convertiría en la principal fabricante mundial de teléfonos celulares? Esas compañías no tradicionales son muy diferentes de grandes multinacionales de países desarrollados como GE y Siemens, que deben su posición de prominencia en el mercado global al liderazgo de su país de origen a nivel industrial, y que se han hecho globales precisamente por explotar su éxito a nivel interno. En cambio, Nokia y otras multinacionales no tradicionales como la franco-italiana STMicroelectronics, tuvieron que ir al mercado global para crear una fórmula de éxito.

El hecho de que esas compañías ‘nacieron en el sitio equivocado’ obligó a sus ejecutivos a desarrollar sobresalientes capacidades a nivel de innovación y de integración. Nokia no tuvo otra opción que mirar fuera de Finlandia por la tecnología y las destrezas que no había en el país de origen. Y eso significó que debió ir a cualquier parte. Desde el comienzo, la compañía fue a California para encontrar ideas de diseño para sus teléfonos. ¿Pensó GM en contratar diseñadores de automóviles en Italia hace 30 años? Multinacionales no tradicionales también han tenido que luchar duramente para ganar el reconocimiento de los inversionistas. Ante la falta de mercados de capital altamente desarrollados, esas firmas tuvieron que persuadir a inversionistas escépticos en Londres o en Nueva York que Italia estaba en condiciones de crear una empresa de semiconductores tan buena como las mejores de E.U. o de Japón y que una empresa sudafricana puede competir con Anheuser-Busch en la fabricación de cerveza. Por otra parte, una empresa como Siemens tiene una gran reputación en Alemania y excelentes relaciones con los bancos más grandes, y eso, sin duda alguna, reduce el costo del capital.

Multinacionales no tradicionales también enfrentan desafíos excepcionales cuando se trata del liderazgo. Los ejecutivos en multinacionales convencionales llegan al tope ascendiendo en su país de origen. (Aunque apenas un 20 por ciento de las ventas de Siemens son en Alemania, un 80 por ciento de los principales ejecutivos son alemanes). Pero los líderes de multinacionales no tradicionales han estudiado y trabajado generalmente fuera de sus países. De esa manera han desarrollado vigorosas redes profesionales, y suelen conocer varios idiomas.

El presidente del directorio de Nokia, Jorma Ollila, de Finlandia, estudió en la London School of Economics and Political Science y trabajó ocho años en el Citibank antes de unirse a Nokia. El italiano Pasquale Pistorio, que contribuyó a la fundación de STMicroelectronics, trabajó en determinado momento como ejecutivo de Motorola, en Phoenix.

La gerencia de Mittal es una especie de Naciones Unidas del talento. El fundador, Mittal, inició su carrera como un empresario en la India. En la actualidad, la compañía es propiedad de holandeses, tiene sedes en Rotterdam y Londres (no en Calcuta, donde creció Mittal), y casi todos sus ejecutivos viven fuera de sus países.

Por lo tanto ¿qué lecciones podemos sacar de eso? En primer lugar, y eso es muy relevante en potenciales multinacionales en el tercer mundo, el éxito global proviene de una gerencia inteligente, antes que de la naturaleza de la industria en la que se compite o de la capacidad para explotar una base de bajo costo. En segundo lugar, los gerentes de pequeñas firmas locales en grandes mercados de países desarrollados tienen aún tiempo de desarrollarse a nivel global. Si Mittal y Nokia pudieron superar a grandes multinacionales, usted puede hacerlo. Al mismo tiempo, son esas multinacionales no tradicionales a las que se debe estudiar para lograr inspiración y una práctica mejor, y no las GE y Siemens de su industria.

"El éxito global proviene de una gerencia inteligente, antes que de la naturaleza de la industria”.